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viernes, 21 de octubre de 2016

ENERGÍA MENTAL Y AHORRO


Crear rutinas para determinar, por ejemplo, qué ropa usar cada día ayuda a reservar "energía mental" para cuestiones más relevantes; para resolver, muchas veces se requiere dosificar el entusiasmo
¿Qué rasgo de personalidad han tenido en común Julio César, Steve Jobs, Barack Obama con los economistas Carlos Díaz Alejandro o Rudiger Dornbusch? Que todos son o fueron muy conscientes del enorme cansancio mental que implica tomar decisiones difíciles, y diseñaron estrategias para optimizar el proceso decisorio teniendo en cuenta esa limitación.
Que existe un "agotamiento" o "cansancio" involucrado en concretar definiciones que encierran un conflicto parece algo intuitivo, pero en los últimos años las ciencias cognitivas pivotearon sobre este eje para formular una teoría más sofisticada. "La hipótesis del «agotamiento mental» -ego depletion, en inglés- es muy útil para mejorar la productividad en la vida cotidiana: sostiene que todos tenemos una reserva limitada de energía mental para autocontrol, que nuestra capacidad de tomar decisiones racionales e informadas es como un músculo que se cansa con su uso continuo -cuenta el físico y tecnólogo Andrei Vazhnov, director académico del Instituto Baikal-. Tu decisión estresante de aceptar o no un nuevo trabajo por la mañana puede disminuir tu capacidad de tomar decisiones más tarde en el día sobre la dieta, y terminarás almorzando con papas fritas en lugar de ensalada." Vazhnov utiliza este concepto en su vida personal: "rutiniza" al máximo todas las decisiones que puede (qué ropa ponerse, en qué mesa sentarse en un café) para reservar la "energía" para cuestiones más relevantes.


La del ego depletion es una teoría que se hizo muy influyente en los últimos años, con varios presidentes y CEOs importantes usándola para ponerse la misma ropa todos los días, no eligiendo su comida y así tratando de eliminar la mayor cantidad de decisiones que no tienen que ver con su trabajo principal, para preservar su "músculo" de toma de decisiones cruciales. Mucho antes de que estallara su popularidad, Steve Jobs la aplicaba poniéndose todos los días su famosa polera negra. Barack Obama hace lo mismo con sus trajes, y Juan Carlos De Pablo, que estudia la vida de economistas célebres, cuenta que lo propio hacían Carlos Díaz Alejando y Rudiger Dornbusch.
La popularidad de esta teoría le trajo reconocimiento y fama a sus autores, Roy Baumeister y Dianne Tice: su paper es uno de los más citados en su rama académica, en tanto que el libro basado en la teoría fue un best seller. Muchos psicólogos ahora reconocidos construyeron su carrera sobre esta teoría y hay una literatura posterior enorme. "Tomar decisiones implica resolver conflictos, generalmente internos, y esa resolución requiere de una energía que no siempre está disponible", dice Gastón Francese, profesor de Teoría de la Decisión de la UBA y titular de Tandem, una consultora que trabaja en toda América latina sobre procesos de decisiones complejas. Francese tiene un caso favorito cuando explica esta teoría en clase: Julio César, al regresar triunfante de la Guerra de las Galias, detuvo a su ejército a la orilla del río Rubicón. Sabía que debía tomar una gran decisión. Si cruzaba con su ejército ese río, era un claro mensaje a Roma de que quería enfrentar a la República. Para el mismo Julio César, aún después de años de lucha, esos días previos a cruzar el Rubicón fueron agotadores, tal vez más que la misma conquista de las Galias. Esa mañana del 10 de enero del año 49 antes de Cristo, Julio César terminó con su decisión y con el agotamiento que esa decisión implicaba. Alea iacta est, "la suerte está echada". Luego, sólo dependería de la fortuna para enfrentar a Roma.


Toda decisión implica al menos dos momentos: uno de angustia, previo al cruce del Rubicón, donde se debe resolver la decisión; y otro posterior de miedo a lo que pueda pasar, algo que ya no está bajo control. "En ese momento previo, resolver la angustia entre el deber ser y el deseo suele requerir de un esfuerzo muy significativo de nuestra mente. Toda decisión implica una tensión entre objetivos, y no queremos perder en ninguno. Sin embargo, decidir es cortar, y resolver esa tensión implica perder, en alguna medida, en alguno de estos objetivos", dice Francese.
La fatiga de decisión implica ir agotando nuestra energía para poder tomarla. "Como esta energía no es interminable, debemos decidir también cómo usarla. El gran problema es que no nos damos cuenta de esta fatiga de decisión. Por lo general, no sentimos cansancio físico ni mental. Nos creemos en total control. Cuando nos cansamos de tomar decisiones, decidimos distinto, ya sea buscando atajos mentales que puentean nuestro razonamiento haciéndonos tomar riesgos innecesarios (propensión por intuición) o, directamente, no las tomamos (parálisis por aversión). Ambas, por supuesto, nada racionales. Es importante para nuestras decisiones diarias elegir muy bien las batallas que queremos dar", concluye Francese.
Gestión de la energía


La idea de que hay un stock fijo de energía (ganas, entusiasmo, capacidad de autocontrol, etcétera) se popularizó y dio lugar a decenas de libros y desarrollos teóricos. A nivel internacional, los autores más conocidos en "gestión de la energía" (energy management) son Tony Schwartz y Jim Loehr, expertos en alto rendimiento deportivo y productividad personal. En Lunes felices (Sudamericana), Diego Kerner da consejos para sacar el máximo provecho del stock de entusiasmo con una gestión eficiente de la energía personal que, sostiene, es mucho más importante que la administración del tiempo.

Una "matemática" similar, de coeficientes mentales fijos, se verificó en el manejo del riesgo. El estudio del comportamiento humano frente al riesgo es casi tan viejo como el capitalismo moderno: ya en el año 1600 las compañías de seguro inglesas habían acuñado el concepto de "riesgo moral", que alude aquellas situaciones en las que la existencia de un respaldo o seguro hace que la gente se comporte de manera más irresponsable de lo que lo haría si no tuviera un prestamista de última instancia que paga los platos rotos.
Más recientemente, el concepto se enriqueció con el aporte de psicólogos que sumaron sofisticación y sutileza al manejo del riesgo. Uno de los descubrimientos más interesantes al respecto fue la hipótesis de la "homeostasis del riesgo", que trabajó el psicólogo canadiense Gerald White, profesor de la Queens University de Kingston, Ontario. Para White, todos nacemos con un determinado nivel de aversión al riesgo que se modifica poco a lo largo de la vida. Cuando alguna circunstancia produce un shock que lo altera, la gente tiende a "compensar", tomando actitudes más conservadoras o más arriesgadas, según el signo del shock.
White basó sus conclusiones en distintos "experimentos naturales". Uno de ellos fue el de la introducción de los frenos ABS, una tecnología que convirtió el frenado en una actividad mucho más segura, particularmente en superficies resbaladizas. White midió la tasa de accidentes en una flota de taxis de Munich que había introducido los frenos ABS en la mitad de sus autos. El resultado: no hubo mayores diferencias, ya que aquellos conductores que no los poseían compensaban manejando en forma más cauta.


Las observaciones que respaldan la teoría se sucedieron: son más los peatones que resultan atropellados cuando cruzan por la senda peatonal (se descuidan más y no miran a los costados) que quienes no lo hacen; y la introducción de envases seguros para sustancias tóxicas en los Estados Unidos produjo un aumento exponencial de envenenamiento de menores por culpa de padres más relajados.

Ninguna de estas teorías está exenta de críticas. Es más, la hipótesis del agotamiento mental está en medio de una tormenta: un estudio publicado este año en Perspectives on Psychological Science presentó una muestra con más de 2000 participantes en los que no se encontró evidencia de que la teoría del ego depletion exista. Varios metaanálisis más recientes parecen consignar lo mismo, indica Vazhnov. Hay que volver a defender la teoría con nuevos argumentos, pero mejor mañana: hoy ya se gastó la energía mental disponible para el día.
S. C.

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